海運行業大佬企業華光公司在礎設施重建項目中看到了商機，但當時企業面臨許多障礙，之后十年，趙從衍的大兒子趙世彭（Frank Chao）主要負責業務發展的技術方面，而小兒子趙世光則負責拓展和培育全球商業關系，關注業務的財務方面。父子三人聯手助推業務轉型，公司管理也趨于扁平化。通過出售老舊船舶、新造船更新運力，企業得以對船隊進行戰略性合并和復興。作為中國造船業的早期支持者，趙世光從中國新興船廠訂購了新船。海運運力期貨開戶資料，截至1998年，公司船隊的平均船齡僅有2年；相比較而言，1994年時平均船齡為13年，相對偏老。
20世紀90年代末期是華光公司的關鍵時期。為存續下去，華光公司決定將公司的很大比例的股份出售給外部投資人，比如：新加坡的三巴旺海事公司（Sembawang Marine）和香港的先鋒工業公司（Pioneer Industries）。這段時期，趙從衍的健康狀況每況愈下，而家族內部的爭權奪利進一步加重了危機。雪上加霜的是，1997年亞洲金融危機又給公司施以重創，趙從衍從董事長一職退休，公司的前景在香港航運界飽受質疑。
1999年，趙世彭也退休了，留下趙世光主持大局。華光的財務困境引起了博卡遠東控股有限公司（Bocimar Far East Holdings Ltd.）的投資興趣。博卡公司后來成為公司大股東，并被業界譽為華光的“白衣騎士”。博卡公司收購了三巴旺海事公司所持的18.2%股份。隨后，博卡兄弟加入華光公司的管理層，任命路德維格·克里埃爾（Ludwig Criel）為總經理，趙世光為副董事長。在博卡公司的控股管理下，華光公司從一家傳統的中式家族企業轉型為一家現代航運企業。
2000年6月，博卡公司主動提議聯合趙世光收購華光公司剩余的57.7%股份。交易完成后，博卡在公司股權占比54%，而趙家則擁有剩余的46%。同年7月，博卡公司完成了華光公司從香港證券交易所的退市和私有化。海運運力期貨開戶資料，2000年至2001年期間，博卡公司將其持有的股份以7000萬美元的價格秘密返售給趙世光。該交易的公布以及華光公司控制權重回趙家的消息震驚了全球航運界。2002年，趙世光的長女趙式明加入公司。
在趙世光的重新領導下，公司采取了審慎保守的發展戰略。他更傾向于憑借已有的長期租約再下新造船訂單。盡管簽訂長期租約可能阻礙公司在現貨價格高點時獲利，但卻可以幫助公司在蕭條期避免損失。趙式明從她父親那里學到了這種穩健的商業模式。
不幸的是，在趙式明從事航運業僅僅兩年之時，趙世光就經歷了一場中風。雖然第三代注定被培養掌管公司，可當時年僅30歲的趙式明依然覺得被推著執掌公司過于突然。對于父親的病，趙式明依然很震驚，但她深感肩負重任，也明白自己無法獨當一面。
以學徒自居的趙式明時常向兩位她信賴的高管尋求幫助以領導公司：時任華光公司CEO的蒂姆·赫胥黎（Tim Huxley）與常務總監克利埃爾（Criel）。“說實話，那時對我而言真的很可怕，尤其是我那僅有的又微不足道的經驗，”她回憶道，海運運力期貨開戶資料，“蒂姆對我來說就是靠山。他總能提出各種想法，而我有時也需要有人提醒我什么是重要的。我們的背景完全不同，他來自純正的航運業及船舶經紀領域，而我更多的是金融相關的背景。雖然我們的專業領域與優勢截然不同，但是我們之間形成了非常好的協同互補。”
克利埃爾也扮演了一個至關重要的角色。“在我最初加入華光時，路德維格·克利埃爾是我的導師，”趙式明說，“由于他也擁有更偏于金融的背景，所以我們的語境比較相似。我想我可以一直依賴這兩位導師給我的指點和靈感。我對他們非常信任。”
最后，趙世光康復并回歸華光公司，與趙式明共同工作，幫助她慢慢接手公司的日常運營。海運運力期貨開戶資料，八年間，她悉心聽取父親關于應對挑戰的建議與執掌航運企業的成功經驗。“對我而言，他給我提出的最重要的建議之一，便是永遠不要感性對待資產：該出手時就出手。不要對你擁有的東西過于感性。這個行業周期性很強。”
他還建議趙式明不要自滿于船舶數量和船舶規模，“順其自然，順應市場，”她回憶父親的教導，“我父親對航運始終抱有一種交易的心態。”2005年，華光公司重回巔峰，擁有船舶27艘。

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