達米科的領導方式在如今的航運時代是獨一無二的。雖然兩人管理著各自的業務，但是都作為公司高層對公司進行共同管理，并且對公司業務的構想和觀點始終保持著一致，畢竟共同作出決策有時候非常重要。例如，海運運價指數期貨，從對上市的意大利航運股份有限公司的收購中就可以看出這兩個堂兄弟是如何相處的：保羅成功說服塞薩爾和他們的叔叔安東尼奧成立達米科集團，開啟了新的征途。“我們的確交換了很多信息，”保羅強調說，“但是互不干涉，這對我們來說很平常，因為我們就是這樣長大的。不得不說，現在這種模式受到了很多人的推崇，尤其是一些銀行家。但這很難再傳授給下一代，因為當我和塞薩爾開始創業的時候，我們置身于一個完全不同的世界，當時只有我們兩個人。”
當這對堂兄弟開始他們的航運生涯時，公司治理、安全問題和環保監管還不是關鍵因素。塞薩爾說，盡管法律的規定有利于增強船舶的安全系數，但是它們也額外新增了一道手續。“以前，你會看到船長在甲板上監督船只裝卸。現在，船長的工作多限于辦公室，被各種文件的填報纏身，官僚氣息濃重。他豐富的經驗就用于負責填報各種與審計和成本有關的文件，以確保所有事情都井然有序，而不再是監督港口發生的事情。”
如今，保羅和塞薩爾正帶領著公司建立新的管理標準，同他們的下一代一起打造公司的未來，延續達米科過去的輝煌。至于他們卓越的管理水平，每一位達米科人都必須對公司業務的各個方面負責。
“我們這樣做的初衷是希望公司以一種明確的方式發展和運作下去。”塞薩爾說，“現在你必須遵守一定的規則，所以我們一致認為總要有一個家庭成員對此負責。我們的名譽系于公司榮辱，所以我們對公司負有最終責任。”
“我們的職業經理人都很優秀，”保羅補充道，“但我認為這背后有家族的支持是非常重要的。一個顯著的例子就是馬士基航運有限公司（Maersk）和穆勒家族（A.P.Møller family）的關系。穆勒家族在背后支持著馬士基航運有限公司，現如今馬士基已成為一家巨無霸公司。”
海運運價指數期貨，“家族對公司本身以及公司在做的事情和規劃等因素保持長期關注。”塞薩爾強調，“這些關注點可以從公司的文化中看出來。”
這對堂兄弟營造公司文化的方式之一就是建立公司內部培訓機構，由塞薩爾管理。這個機構用于船員培訓，大約有40名到45名水手最初以見習生身份參加，并最終通過機構培訓成為三副。“他們登上我們的船只，成為三副，并且在其他公司也一樣可以，”塞薩爾驕傲地說，“投資這所學院非常重要，它形成了公司和員工之間強有力的紐帶。上市公司的投資者不會認為這種支出有什么價值，但這是對船員的長期投資，幫助他們成功。總之，達米科集團致力于促進員工的成長和發展，因為這也關系到公司能否取得成功。”
熔爐
在過去幾十年里，這對堂兄弟把家族企業發展壯大成為了一家國際航運巨頭。曾經，公司只有一間辦公室，而且都是意大利員工的日子已經一去不復返了。
“我想表達的是，現在公司只有少數員工來自意大利了，因為這里有意大利人、印度人、美國人、英國人、菲律賓人和中國人。”塞薩爾說，“全球化使得現在與我們一起工作的伙伴來自世界各地。而且，達米科的員工也相當年輕，并且非常熱愛公司。”
塞薩爾說，正因為公司員工種族的多樣化，他們所體現的多元化母國文化幫助公司跨越了許多跨國公司在他國拓展業務時所面臨的文化鴻溝。“挑選一位高層經理人總是非常困難的。”他說，“這種困難并非與他們本身的能力或者商業知識有關，而更多的是需要考量他們是否能夠融入家族企業并認同我們的長期發展理念。”
對塞薩爾來說，怎樣才能證明雇用了合適的人呢？海運運價指數期貨，“我喜歡每天晚上當我離開辦公室的時候我們的員工也下班了。是的，這有點浪漫色彩，但這正是我想要的。我也知道，這種情況不可能總是發生。對我來說，需要意識到的是，公司員工來自不同的文化環境，而大家都認可統一的家族企業文化是一件多么不容易的事情。所以，我和我的堂兄弟在企業文化建設方面做了大量員工工作。”

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